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首钢班组长培训的基本模式
2019-04-22 13:54:12
    班组是企业生产经营和管理的最基层单位,是企业的“细胞”,班组管理是企业的管理的基础,是企业生产经营、科技进步、民主管理等各项工作的最终落脚点。班组长是这个细胞的核心,其素质的高低不仅直接影响班组活动、班组建设的效果,同时也直接影响企业生产经营乃至参与市场竞争的能力。因此,加强班组长培训,不断提高班组长的思想道德和技术业务素质,加强组织管理和生产指挥能力,是保证企业执行力,全面完成各项任务的关键环节。多年来,首钢始终把班组长培训作为常抓不懈的一项工作,认真抓紧、抓好、抓实,并取得了一些成绩。 2002年以来,首钢共组织培训在职班组长11086余人次,后备班组长2065余人。我们的体会是:
   一、职责分工明确
   首钢的班组长培训分为后备班组长培训和在职班组长轮训两种。 班组长培训的指导思想是:适应首钢改革发展需要,通过不断提高班组长的思想道德素质和技术业务素质培训,全面提升班组长的组织管理能力和生产指挥能力,使其达到“生产 上会干、组织上会管、经济上会算、思想工作会做”的要求。
  首钢班组长培训涉及的部门很多,为此,我们按职责进行了分工。总公司劳动工资部培训处是首钢班组长培训的归口管理部门。其主要职责是:制定下发班组长年度培训计划;督导、检查全公司班组长培训工作;总结推广培训经验;协调解决培训中出现的重大问题;了解、掌握培训的总体情况。
  每年年初,培训处要根据公司改革发展对班组长素质提出的新要求,在编制总公司年度教育培训计划中,对班组长的培训目标和指标提出总体要求,并以文件的形式下发到各个单位。每个季度还要编制下发分月具体集中办班培训安排。
  总公司生产部、机动部、技术质量部、安全处、计财部等各专业部门,负责完成针对班组长培训计划中,所涉及分管的三规一制、成本核算等专业培训的指导工作。
  各单位教育主管部门主要依据总公司的年度培训计划指标进行分解,制定本单位年度班组长培训分项落实计划,并组织实施以及班组长培训后的跟踪与考察。没有办学条件的单位还要在计划中落实委托培训单位。各单位都要建立健全班组长培训台帐,做好基础管理工作。
  首钢工学院成教学院是全公司班组长培训的集中定点办学单位。负责班组长培训的教学组织工作,制订开班计划(包括:不同阶段的教学内容、工作完成的时限、地点、承包的单位、个人以及具体的考核办法)、教学计划(包括:培训目标、培训内容、培训形式、组织方法、培训时间、培训人数以及应达到的标准),落实教室、教师、教材,组织教学和考试、考核,协调解决培训中存在的问题,跟踪考察培训效果。同时,受总公司委托,承担教材编写工作。
  二、培训特点与内容
  首钢班组长培训最显著的特点就是坚持与时俱进。即:紧密围绕总公司经营生产实际和各个时期的工作重点展开培训。 1996年,根据总公司贯彻ISO9000国际质量标准认证工作的要求,开展了“GB/T19000—ISO9000质量标准基础知识”培训;1997年,根据公司学邯钢、降成本,实现全面质量管理的要求,开展了“班组长质量、成本管理知识”培训;1999年,为使班组长队伍的管理观念、管理内容、管理手段方法适应公司深化改革,建立现代企业制度的要求,满足在质量标准、经营方式等方面的变化,开展了《现代企业制度与班组生产现场管理》知识培训;2000年,根据北京市《质量振兴纲要》和公司全面质量管理工作的总体部署,开展了《TQM(全面质量管理)》知识培训;2002年,根据中国加入WTO对企业的影响和公司企业文化建设需求,开展了《怎样当好新时期班组长》知识培训;2003年根据总公司改革发展的新形势、新情况,开展《首钢改革与现代企业制度》;2004年为适应公司不断发展及ERP信息化系统对班组长的需要,开展《首钢现代企业班组管理与信息技术应用》培训课程。上述培训工作的开展,对公司各个不同时期重点工作的落实起到积极的促进作用。
   经过多年的实践,我们确定了班组长培训的基本内容。凡公司任命的在职班组长以及为保证班组长队伍能及时更新、调整、补充而选拔出来的后备班组长,均要按照统一要求的内容进行轮训和上岗前的培训。 后备班组长 任职前,必须要经 过一周的脱产资格培训,合格取证后才能上岗;在职班组长每年一般要参加不少于一周的继续教育轮训学习。
   后备班组长培训的内容,以适应本单位生产经营特点、提高班组长组织管理能力为重点,侧重于班组管理的基本知识、基本方法、基本要求。主要包括:
   ⑴党的四项基本原则,有关方针、政策和法规知识;
   ⑵首钢有关班组管理的规章制度;
   ⑶班组长应具备的条件、应履行的职责和应享有的权限;
   ⑷班组管理概论以及班组生产组织、技术质量、设备材料、劳动定额、考核分配、安全文明生产等管理知识;
   ⑸班组管理的基本知识、基本方法和基本要求;
   在职班组长培训内容,本着“干什么、学什么,缺什么、补什么”的原则,紧密结合首钢公司及本单位生产经营管理发展的要求以及新工艺、新技术、新规程对知识更新的需要,重点放在提高班组长的管理水平和生产组织指挥能力。主要包括:
   ⑴首钢及本单位生产经营发展的新理念、新模式、新技能;
   ⑵进一步强化质量管理意识,不断提高班组质量管理水平;
   ⑶班组管理的先进经验、先进管理方法;
   ⑷从理论上了解和掌握本班组所使用的主要设备的构造、技术操作知识 和技术操作规程;
   ⑸应急情况处理方法。
   三、合理设计培训课程
  市场经济要求企业从生产计划型向生产经营型转变,同样,对班组长的素质要求也要从简单组织生产型转变为生产管理综合型,这就要求班组长不但要有较高的技术理论水平和实际操作能力,而且要懂现代企业管理基本知识和方法,并且还要学习和运用现代化管理方法来管理班组。因此,在编制在职班组长培训教学计划时,要充分利用好每年一周的脱产时间,既要做到培训内容全面、系统,涵盖班组行为管理、班组生产现场管理、三规一制、厂规厂法等各个方面,符合公司新重点工作对班组长提出的新要求,又要保证参加培训的班组长,对于所讲授的管理理论知识,不但要通俗易懂,而且能够将理论与本班组存在的问题结合到一起,进而指导班组管理工作的开展。培训效果要达到这两个培训目标,关键是“实”和“严”字。
  所谓“实”,就是从基层班组的管理需求,以及班组长素质现状的实际出发,讲实例,求实效。
  人们常说 :“班长是兵头、将尾”。顾名思义就是班组长作为一班之长,不仅要完成自己岗位规定的工作任务,又要组织和管理班组的生产工作,带领班组成员完成上级下达给本班组的生产任务。他虽然不是下达指令的人,可却是带头贯彻落实上级指令的直接组织者。班组长培训的内容应该切合实际,如果过多的停留在理论层面上,参培人员要么听不懂,要么认为这些知识与己无关,听听热闹.使培训流于形式。为此,我们在组织教学中,考虑到班组长培训没有必要和应试教育一样,拘泥于书本,不敢跨雷池一步,完全可以在论点上以书本为纲。在具体论据上,请具有丰富的实践阅历和多年的培训工作经验的老师,将其所了解的,有关各个厂矿班组管理的经验教训,采取案例教学的方式,一个案例,说明一个问题,通过提出问题、分析问题、解决问题,来阐明所学课程的理论内涵。他山之石,足以攻玉,推动首钢班组管理工作。由于教学内容的实用性,课上所讲都是在班组长们身边所发生的人和事,每个人听课的时候,都会问自己:在同样情况下,我会怎么办?。举一反三,找出班组管理的新思路,新办法,在理论层面上,提高了班组管理水平。
  所谓“严”,就是严肃纪律,严格管理,严格考核。
  组织在职班组长培训,就是在当前市场竞争日趋激烈的新形势下,增强参培人员的危机意识,在班组管理中引入竞争机制,以身作则.敢于管理,善于组织,提高管理水平。班组长脱产培训组织管理的好坏,直接关系到培训的效果和学习的质量。因此,各单位都制定颁布了严格的专业培训管理工作奖惩规定。适度加大了对培训学习管理的奖惩力度,要求学员在培训期内原则上一律不准请假,并规定对培训考试不合格者扣月奖 50%,对补考仍不合格者,扣月奖100%,免去班长职务。学员培训期间的考勤和学习成绩,由办学部门定期返回到学员所在单位,再由学员所在单位劳动人事科派进行严肃纪律,严格管理,严格考核。
  四、采取灵活多样的培训形式
  班组长脱产培训是以全面提高班组长管理素质为主要目的,培训包括班组现场管理,行为管理,规章制度执行,班组安全管理等内容。培训内容的多样化决定了培训方法、培训形式的多样化,为此我们在培训中,根据公司、各单位办学的实际条件,采取集中脱产培训与分散脱产或半脱产培训相结合的方法进行组织。
  ⑴集中脱产培训。主要是指没有办学条件或班组长培训人数较少的基层厂矿,委托给首钢工学院成教学院集中举办的班组长培训班。
  ⑵分散半脱产培训。主要是指有办学条件的基层厂矿,自行举办的脱产班组长培训班。
  目前,针对各基层单位生产任务忙,工学矛盾突出,短时间内抽调班组长集中培训困难等实际问题,在生产一线采取分期、分批累计学时等灵活多样的半脱产培训形式,举办各种类型送教下厂培训服务等,已越来越受到各基层厂矿的热烈欢迎。仅 05年一年,首钢工学院成教学院就先后为高速线材厂、运输部、炼铁厂、二炼钢、三炼钢、计控室等单位举办班组长培训班21期,培训学员966人。及时满足了厂矿提高班组长素质的需求。
  班组长授课中所采取的三种形式:
  ⑴理论授课,由首钢工学院成教学院的老师系统讲授班组行为管理,班组长生产现场管理、班组质量、成本管理等内容。聘请公司专业部门和基层厂矿专业科室具有丰富实践经验的专家,针对班组日常专业管理中存在的问题,进行案例教学。
  ⑵专题讲座,开拓思路。结合公司不同时期的生产实际,针对不同的管理层次,管理主题,从厂、车间、班组三个层面组织开展专题讲座。一是聘请基层单位厂领导从本单位发展的战略高度,阐述班组长管理在企业中的重要地位和作用;二是聘请车间主任畅谈如何提高自身素质,发挥班组长的表率作用、抓好班组基础管理;三是聘请优秀的班组长言传身教介绍班组管理的经验和体会。不断充实和丰富了班组长的培训思路,开阔了视野。
  ⑶研讨会,请培训班学员畅所欲言,交流学习体会.以及班组管理中的经验教训。
  可以说,培训的过程,是班组长们学习的过程,也是我们结合实际,不断摸索、改进培训方式方法循序渐进,力争取得最佳培训效果的过程。每期培训班结束后,我们都会对培训情况进行小结,哪些培训形式效果比较好,下次培训就重点突出;哪些培训形式参培人员不易接受,就及时调整。例如研讨会这种培训形式,内容广泛,形式灵活,气氛热烈,最初设想,效果应该很好。但是,搞了两次之后,发现由于每期参培人数较多,有机会发言的只是少数人,大部分同志或不善言辞,或比较谨慎,或因时间有限无机会发言。针对这种情况,我们把班组长脱产培训最后一道论述题,改为发挥题,要求只有一条,就是要对本班组中某个问题,实事求是,分析原因,找出解决办法,哪怕只有区区几十个字,也要是自己的切身经历和体会。
  好的培训效果,就是要让每一个人都参与进来,不作旁观者,灵活多样的培训形式,使每一名参培人员都能找到适合自己的学习方式,尝到了学习的甜头,学习热情空前高涨。
  参加过培训的班组长普遍感到:通过学习,自己的收获很大,进一步懂得了班组长的管理工作不是简单、粗暴的管理,而是一门很有艺术的综合学科,要了解心理学、管理学等知识,工作中要注重发挥广大职工的主观能动性,而仅单靠个人的力量是远远不够的,众人拾柴火焰高,只有调动了职工的积极性,才能把班组建设工作搞好。班组长素质的提高对于全厂生产、管理工作的提高,起着纽带和桥梁的作用。
  五、跟踪考察培训效果
  班组长培训不能仅重视学员“学”的情况,更要重视学员学习后在工作当中理论联系实际,在实践中的“干”的发挥。而加强对后备和在职班组长培训后的跟踪考察管理,既是判断培训课程设置是否合理,也是检验培训效果是否显著的有效途径。
  为此,我们基层单位每年都要组织对后备和在职班组长所在的班组从安全管理,生产指标完成情况,落实“三规一制”及开展班组思想政治工作等方面进行综合考察,并作为改进培训教学、确定新的课题和班组长聘任的依据。根据考察情况,对班组长进行评定,对于好典型总结推广经验,有差距存在问题的限期整改,整改效果不明显的及时给予调整。
  焦化厂于 05年6月至9月,在厂里组织开展了焦化厂班组长“敢抓善管”评比表彰活动,这大大促进了该厂全体班组长作用的发挥。大家通过主动加压,自觉地加强学习,忘我的工作,大胆的管理创新,取得了可喜的效果。在全厂总结表彰大会上,评选出“敢抓善管优秀班长”10名,每人奖励500元;评选出“敢抓善管好班长”10名,每人奖励300元。会上有3名班组长介绍自己在“敢抓善管”方面的经验和体会,推出了不怕得罪人,敢于严格管理的电工班长尹朝东等一批典型。通过开展评比活动,大大地调动了班组长工作的积极性,提高了班组长管理水平,为企业深化改革发展奠定了基础。
  第一线材厂机动科机加工段的班组长, 2000年通过参加学习培训班,深深地感受到现场生产中出现的各类事故,有99%都属于职工违规操作所致。只有控制了职工的违规操作,事故也就自然降低了。故将厂多年倡导的“质量第一,事故为零”的口号修改为“质量第一,违规为零”。同时,他们针对本单位青工多,好动、没经验以及重型轧辊加工、吊运、码放频繁,极易造成人身和设备事故等实际问题,带领青工从认真学习各项规章制度入手,把安全工作的重点放在教育培养青年职工遵章守制的自觉性上来。他们采取以老带新,言传身教、互帮互学的方式,注意教育和培养,学习与操作相结合,强调规章制度每人必须要执行,安全规程必须要熟知、会用,使青年职工对管理制度和安全生产、遵章守制等方面,都能贯彻到点点滴滴的日常工作之中。通过班组长的带头执行,机加工班组从02年至今已经连续6年无违规违制、大小工伤事故和人为设备、操作事故发生。该事例已在首钢报宣传、发表。
  首钢在班组长培训进程中,虽然取得了一定的成绩,但是距离公司领导的期望和要求,与国内同行冶金企业先进经验相比,还有很大的差距。我们决心继续深抓班组长培训工作,认真学习和借鉴先进企业成功的经验和做法,通过取长补短为使首钢班组长素质再上新台阶,为促进首钢的改革与发展作出新的贡献。